.png "Innostage Group"){kind=logo}
«Законодательство подстраивается под новые форматы»
В минувший четверг в Казани на «Ак Барс Арене» прошел HR*-форум «Удаленный год», посвященный новым форматам работы в условиях «удаленки». Организатором форума выступило ПАО «Ак Барс Банк» совместно с инновационным кластером «ИННОКАМ» и компанией HeadHunter. Чтобы соблюдать социальную дистанцию, часть спикеров приняли участие в форуме в режиме онлайн. Например, к первой панельной дискуссии под названием «Удаленный бизнес» дистанционно подключилась министр труда, занятости и социальной защиты РТ Эльмира Зарипова, а также начальник управления по персоналу ПАО «Татнефть» Андрей Глазков. В импровизированной студии из спикеров присутствовали директор казанского филиала HeadHunter Альбина Султанова, директор департамента и разработки Innostage** Федор Селезнев и директор по лин-технологиям ПАО «Ак Барс Банк» Катарина Андреева.
Форум открыла министр труда, занятости и социальной защиты РТ. Она рассказала, как повлияла пандемия на отрасль за последние 6 месяцев: «В этом году все получили новые форматы работы. Те условия, в которых мы работаем с весны, ускорили процесс реализации множества наших планов: это и внедрение электронного кадрового документооборота (ЭДО), и запуск новых форм занятости, и многое другое. В целом по республике с весны 2020 года численность занятых в экономике снизилась несущественно — на 1 процент. Снижение в основном коснулось отраслей, наиболее пострадавших в пандемию: гостиничного и туристического бизнеса. Государство оперативно реагирует на все происходящее — помимо формы работы, меняется и законодательство, которое подстраивается под новые форматы. Отмечу, что сейчас на рассмотрении в Госдуме находятся законопроекты о нормативном закреплении удаленных режимов работы. И уже появились совершенно новые понятия: „дистанционное присутствие“, „дистанционная работа“ и „удаленный режим работы“».
О том, как бизнес переживал переход на удаленный режим работы и с какими трудностями столкнулся, рассказал начальник управления по персоналу ПАО «Татнефть»: «По группе компаний „Татнефть“ на „удаленку“ перевели порядка 8,5 тысячи сотрудников. Если говорить непосредственно о ПАО „Татнефть“, то цифра — 4,5 тысячи работников, и в основном это административно-управленческий персонал. Переход был почти безболезненным, но новый формат заставляет чаще думать о том, чем работники занимаются дома. Чтобы сохранить производительность, оперативно создали методические рекомендации, а также позитивно сказалось на ситуации то, что почти весь персонал взаимодействовал в корпоративной социальной сети. Это позволило нам быстро выстроить работу по постановке задач и отслеживать их выполнение».
По словам Глазкова, переход на «удаленку» был бы более сложным, если бы не созданный годом ранее новый блок — «Татнефть цифровое развитие».
«Благодаря новому подразделению у нас появились сильные специалисты в области IT***-технологий, которые смогли быстро обеспечить каналы удаленного доступа, — отметил начальник управления по персоналу ПАО „Татнефть“. — Но, учитывая, что у нас производственная компания, некоторые процессы перевести на „удаленку“ невозможно. У нас есть объекты, деятельность которых нельзя останавливать — там пришлось создать закрытые зоны. Получилось так, что некоторые сотрудники из-за пандемии жили на работе пять месяцев, не покидая производственную площадку».
«Татнефть» — не единственная компания среди участников форума, которая заранее успела подготовиться к удаленной работе.
«Еще осенью 2019 года мы обсуждали назревшую задачу — нехватка офисных помещений для сотрудников головного отделения банка, — вспоминает директор по лин-технологиям ПАО „Ак Барс Банк“ Катарина Андреева. — Уже тогда мы обсуждали возможность перевода на дистанционную работу части сотрудников, продумывали технические вопросы. Однако до наступления „апрельского шока“ сделать этого не успели, а весной уже не было выбора. Сам по себе переход — не проблема, но есть и другая сторона медали — культура дистанционного общения. Чтобы ее привить тысячам сотрудников, мы разработали памятки и провели обучение, обозначив главные маркеры удаленного общения. Несмотря на то что времени прошло достаточно, все равно есть сотрудники, адаптация которых к дистанционным коммуникациям еще не закончилась», — призналась директор по лин-технологиям.
Пока некоторые компании пытаются адаптироваться к нынешним реалиям, есть те, кто до сих пор не имеет четкого плана действий. Об этом рассказала директор казанского филиала HeadHunter Альбина Султанова: «Мы на передовой трансформации рынка труда. Чтобы разобраться, что происходит в отрасли, провели опрос среди 100 компаний-респондентов, который длился с 15 сентября по 15 октября. Участие в нем приняли как представители крупного, так и среднего и малого бизнеса. Первый вопрос, который мы задавали: „Как сказался текущий „коронакризис“ на численности сотрудников компании?“ 47 процентов отметили сокращение штата, 17 процентов рапортовали об увеличении и 36 процентов сообщили, что пандемия никак не сказалась на численности сотрудников. Однако в будущем 49 процентов опрошенных планируют увеличить штат! Это говорит о том, что есть тренд на восстановление. Также, согласно опросу, у 49 процентов респондентов не изменилась зарплата, а 14 процентов опрошенных и вовсе заявили об ее увеличении. При этом 37 процентов констатировали снижение доходов сотрудников. Часть организаций значительно урезала бюджет на проведение корпоративных мероприятий и обучение персонала. Мы не могли не спросить о том, готовы ли компании ко второй волне COVID-19. Исследование показало, что 41 процент опрошенных не имеет плана действий на случай второй волны».
Федор Селезнев: «Для нас пандемия стала точкой роста компании — если в начале года в штате было 500 человек, то сейчас уже 700!»«Возвращаться в офисы рано или поздно придется»
Одной из тех организаций, которой удалось вырасти в разгар пандемии, стала IT-компания Innostage. Директор департамента разработки и бизнес-решений группы компаний InnoSTage Федор Селезнев был одним из приглашенных спикеров форума, он рассказал, почему для них «коронакризис» стал точкой роста: «Мы занимаемся разработкой программного обеспечения и тренд перехода на „удаленку“ уловили раньше — изучали опыт зарубежных коллег. Безусловно, как и многие, столкнулись с проблемами инфраструктуры и тем, что, как только сотрудники перебрались на домашнюю работу, социальные связи были порваны. С другой стороны, для нас пандемия стала точкой роста компании — если в начале года в штате было 500 человек, то сейчас уже 700! Следующий год будет более интересным, мы все перейдем в некий гибридный режим и начнем учиться совмещать привычные форматы с теми, которые есть сейчас».
Как отметила министр труда, занятости и социальной защиты РТ, перевод на «удаленку» — не только новая форма взаимодействия работодателя и подчиненного, но и новые правила игры: «Сегодня мы видим четкие запросы от работодателя, который переводит сотрудников на „удаленку“: как проконтролировать производительность труда? Второй момент, с чем столкнулись все „удаленные“ сотрудники: рабочее место приходилось делить с семьей, включая детей. Вопрос — кто должен обеспечить сотрудника всем необходимым дома, включая средства коммуникации, чтобы он качественно выполнял свою работу? Третий вопрос — обеспечиваемость социальных гарантий. Как на „удаленке“ обеспечить требования правил безопасности охраны труда? Например, сотрудник, выполняя свои рабочие обязанности дома, получил травму, кто должен за это нести ответственность?»
У директора по лин-технологиям ПАО «Ак Барс Банк» нет опасений по поводу эффективности сотрудников на „удаленке“. Она считает, что важно то, не сколько человек времени проводит на рабочем месте, куда важнее — какой объем работы он успевает сделать, его производительность: «Многие коллеги переживают относительно эффективности сотрудников на „удаленке“, — говорит Андреева. — Но давайте не будем забывать, что, если вы видите в офисе сотрудника на рабочем месте — это не равно тому, что он все время работает. Чаще всего мы контролировали процессные показатели: в 8 пришли и до 18 сидят — прекрасно. Но сейчас приходит понимание, что важен результат, а не процесс. И за последние полгода мы пересмотрели KPI многих сотрудников».
Колумнист Forbes, управляющий партнер HR-платформы «Пряники» Евгения Любко считает, что адаптация сотрудников к новой реальности лучше всего будет идти при помощи геймификации: «Хотите повысить продуктивность сотрудников на „удаленке“ — играйте с ними в игры. Я занимаюсь геймификацией уже 9 лет, и за это время мы неоднократно доказали, что применение игровых механик для повышения эффективности процесса неизменно дает результат. В геймификации мы всегда решаем реальную задачу компании, но по итогу сотрудник получает определенные блага. Как правило, применяется игровая валюта, которую впоследствии можно потратить на что-то реальное: купить выходной день или сертификат на какие-нибудь процедуры».
Геймификация тесно связана с мотивацией сотрудников и повышает у них желание выполнять рутинные, скучные задания. Одна из главных задач геймификации — сделать из чего-то унылого что-то «вкусное», что хочется «съесть».
По итогам форума участники пришли к выводу, что не стоит бояться перемен, ведь многие нововведения только улучшат климат и эффективность. А ведь именно это нужно в кризисные периоды каждой компании.
Подробнее на «БИЗНЕС Online».
